Webinar du 08 avril 2020, organisé par l’UDE MEDEF
Définition du stress
Le stress peut être défini comme un ensemble de réactions produites par l’organisme, pour s’adapter à une situation précise ou floue et toujours inconfortable au départ. Cette adaptation se fait essentiellement grâce à des mécanismes physiologiques comme la sécrétion hormonale et grâce à la mise en place de conduites adaptées non à la situation problème. Une telle situation de par son aspect imprévisible ou peu prévisible, de par son aspect brutal et disruptif, a toujours une incidence durable sur la psychologie de l’individu.
La situation peut être floue au sens où elle n’est pas totalement maîtrisée initialement. C’est aussi ce qui crée un sentiment d’insécurité puisque l’on n’a pas l’ensemble des tenants et aboutissants, qui permettraient de comprendre pleinement la situation. Une telle situation de crise, car il faut bien appeler les choses par leur nom, entraîne des comportements adaptés ou inadaptés. Il faut savoir que les mécanismes hormonaux et le comportement, s’influencent les uns les autres. C’est ce que l’on appelle la boucle de feed-back dans un système cybernétique. Lorsque j’ai une réaction adaptée à une situation de crise, alors mon organisme sécrète des hormones qui me permettent de me ressentir dans un état de bien-être. À l’inverse, lorsque je demeure dans le stress, dans la tension, dans l’inquiétude, je vais avoir en retour un comportement inadapté et, mon cerveau va continuer à fonctionner de manière négative et à sécréter des hormones de manière inadaptée.
Le contexte de l’entreprise en France Hexagonale en général et le contexte en Guadeloupe, en Martinique et en Guyane en particulier
Il faut savoir que le stress dans le contexte de l’entreprise en France, fait l’objet d’une représentation inégalitaire dans l’esprit de la population et même de la Justice. On perçoit presque toujours le patron qui pèse d’un poids plus lourd que le salarié, dans la balance de la Justice. Il est en effet, perçu dans l’inconscient de la société y compris des juges, comme un homme gras et opulent, face à des salariés petits et frêles. Ce qui n’est pas sans rappeler les images retrouvées dans nos lolos de jadis : j’ai vendu à crédit et j’ai vendu au comptant. Dans une telle représentation, il devra toujours justifier de son comportement, alors que le salarié n’aura pas nécessairement à apporter toute la preuve de ses accusations. Si nous prenons le cas du harcèlement moral, c’est davantage l’employeur qui devra justifier qu’il n’a pas harcelé son salarié au titre de l’obligation de la protection de la santé physique et mentale de son employé que le salarié qui devra prouver que l’employeur l’a harcelé.
Le travail est associé à la représentation inégalitaire dans l’esprit des chercheurs. En effet, 95 % de la littérature en psychologie du travail ou de manière générale en droit du travail, évoque toujours le stress du salarié et dans 5 % des cas, celui de l’employeur. Je suis, avec mon ouvrage, Psychologie des sociétés créoles, l’un des rares à évoquer les différentes formes et causes de stress des salariés mais aussi, des employeurs.
Le contexte des entreprises dans les Sociétés Créoles, dans les modalités de gestion habituelles à la fois économique et managériales est particulier. C’est ce que j’appelle la psychologie de la gestion de la pénurie. L’employeur a toujours pensé à garder une poire pour la soif. On le voit dans notre cuisine à travers la part du pauvre, qui est toujours réservée. Lorsqu’un créole vous invite à manger, vous pouvez venir avec deux personnes, tout le monde mangera. Pour les sociétés qui sont constamment confrontées au manque, au risque majeur et à la pénurie, il faut dans le quotidien, gérer le foyer et l’entreprise, comme dans le cadre d’une crise économique permanente. Il en résulte deux principes : les sociétés créoles sont naturellement généreuses et, elles sont dans leur entier fonctionnement, structurées selon le principe de l’anticipation et de l’adaptation à la crise. Nous le rappelions déjà en 2013 : « Lorsque l’on sait que l’on va régulièrement s’arrêter de travailler, en raison d’un cyclone, d’un séisme, d’une éruption volcanique, ou d’une grève pure et dure, on met les bouchées doubles durant la période de travail et, par conséquent, lorsque l’arrêt de l’activité ne se manifeste pas, il apparaît chez les salariés, mais aussi chez les employeurs, un stress dû à l’épuisement, en raison de l’intensité de l’activité professionnelle et de la débauche d’énergie, qui ne peuvent se prolonger au-delà d’un certain seuil. Il sera par conséquent nécessaire, mais nous faisons confiance à la capacité humaine et la nôtre en particulier, s’adapter à ce nouvel enjeu ». Autrement dit, ce que nous appelons la contrainte associée au confinement lié à la pandémie, c’est un arrêt de l’activité, nécessaire à nous ressourcer, dans notre tendance habituelle à toujours anticiper un arrêt probable.
Maintenant le nouvel enjeu est de permettre aux salariés et à l’employeur des entreprises autorisée à exercer, de travailler dans un contexte de sécurité et d’accompagner les autres à organiser et à anticiper la sortie de crise, afin de retrouver et à pérenniser leur activité. C’est la raison pour laquelle, nous avons mis en place un dispositif de certification Santé, Sécurité au Travail, dans le contexte du COVID-19, que nous évoquerons dans le chapitre : que faire en situation de crise COVID-19 ?
Typologie employeurs. Typologie employés
Pour mieux apprécier le contexte de l’activité professionnelle, nous allons tenter de cibler plus en avant, la typologie des employeurs et celle des salariés. Cela nous permettra de mieux comprendre la dynamique installée entre eux. C’est ce que nous appellerons, pour simplifier, car cette présentation n’est pas exhaustive, la dynamique des trois types.
Dans un premier temps, nous allons trouver l’employeur qui est de nature anxieuse, qui a toujours besoin d’avoir l’avis des autres, de ses salariés, de ses amis pour prendre une décision. C’est ce que l’on appelle l’employeur inquiet ou l’employeur insécure. Une telle personnalité a du bon puisque par définition, elle va avoir une forme de management participatif et souvent délégatif. Toutefois, le chef d’entreprise est celui qui doit savoir solliciter les avis, entendre les arguments, mais il est celui qui doit savoir décider, celui qui doit savoir trancher et agir. Le général De Gaulle disait : délibérer est le fait de plusieurs, agir est le fait d’un seul. Pour un tel chef d’entreprise un mentor est indispensable, voire sécurisant pour lui, mais aussi pour assurer la pérennité de l’entreprise. C’est du fait de ce type d’employeur que les délais ne sont pas respectés et que l’entreprise ne peut être pérenne puisque le temps de la réflexion et de l’analyse prend la totalité du temps de travail et peu d’actions sont produites, peu de valeurs sont créées.
Le second type d’employeur est celui qui est capable de prévoir, d’anticiper, d’adapter, afin de faire ensemble. Il est celui qui dans la crise va prendre les décisions d’urgence pour mettre à l’abri ses salariés, mais il est aussi celui qui va prendre ensuite l’attache de ses collaborateurs et salariés. Pour lui, la situation nouvelle et inhabituelle devient un stimulant, un aiguillon, afin de s’adapter sans cesse et faire face, à une crise éventuelle, qu’elle soit économique, monétaire, ou alors sanitaire comme c’est le cas actuellement. C’est l’image qui correspond dans les sociétés en général et dans nos sociétés de la gestion de la pénurie en particulier. Il est celui qui est capable d’anticiper. Il devrait aussi être l’employeur, et qui en même temps, veut aller vers la perfection et n’oublier aucun détail. C’est ce que l’on va appeler l’employeur prévoyant. Cela rappelle d’ailleurs le slogan d’une certaine banque, qui était représenté par l’écureuil, qui accumule de la nourriture dans son terrier, y compris dans ses joues, pour faire face à toute situation de crise.
Le troisième type d’employeurs, est celui qui passe son temps à jouer avec la loi, à tout faire pour éviter, sous prétexte de contrainte financière, de se conformer à la règle. Il passe son temps à faire fonctionner l’entreprise de bric et de broc. Il met en permanence la santé physique et mentale de ses salariés en jeu et croise les doigts, à chaque accident du travail évité. C’est une entreprise qui marche plus ou moins mal, plus ou moins longtemps, mais dans lequel les risques sont extrêmement importants. C’est ce que nous appelons l’employeur bricoleur. Sa mentalité est celle du pas vu pas pris, qui se résume en créole à : débouya pa péché. Sa stratégie de management est la duperie permanente ou en créole ou vwè-y ou pa vwè-y. Il est celui qui est en permanence dans la fausse déclaration, celui qui passe son temps à tromper l’Etat et ses salariés. Et dans le même temps il donne des leçons aux autres et se veut le modèle du patriotisme. Ce type d’employeur est directement celui que décrivent les syndicalistes dans nos pays, en généralisant le modèle, alors que ce type d’employeur, ne représente qu’une partie. Face à la crise, celui-là a déjà mis en place une stratégie, pour faire reprendre le travail, avec un semblant de protection pour ses salariés. Avec une protection minimale pour les salariés et un discours affirmant que l’Etat ne donnant rien il faut reprendre l’activité, si on ne veut pas perdre son emploi.
En face de l’employeur anxieux, vous allez trouver le salarié anxieux, mais qui ne travaille pas forcément dans la même entreprise que l’employeur anxieux. Le salarié anxieux est d’abord celui qui s’investi dans son travail, celui qui comprend la charge de travail de l’employeur, celui qui essaye de se mobiliser, pour ne pas perdre son emploi mais également, pour réduire son anxiété et celle de son employeur. Il sait qu’il ne peut inverser les places car il n’a pas le mental et la capacité d’assumer toutes les charges liées à l’entreprise. C’est ce type de salariés qui est le plus souvent, sans pour autant le dénoncer, victime de la pression de l’employeur et sujet au harcèlement moral. On s’appuie sur son investissement considérable, sur sa crainte de mal faire, pour lui faire accomplir même des tâches non prévues dans sa fiche de postes et à des heures supérieures à ce que prévoit la réglementation.
Le second type est celui du salarié au fonctionnement utilitaire. Si l’on a souvent parlé du salarié Kleenex, on a oublié l’entreprise kleenex, telle que la perçoit le salarié utilitariste. Il est celui qui utilise l’entreprise pour gagner son argent, en s’y investissant au minimum, en utilisant une partie plus ou moins importante du temps de travail, pour mener à bien ses propres affaires, et faire fructifier sa propre entreprise non déclarée. C’est souvent ce type de salarié, qui revendique le plus, qui se plaint le plus d’être exploité, et qui va élaborer toutes sortes de théories du complot contre lui, pour mieux dissimuler l’utilisation du temps de travail payé par l’employeur, en faveur de son entreprise personnelle.
Le troisième employé, est-ce que nous appellerons l’employé artiste, le monde de l’entreprise est pour lui et l’objet d’une vaste projection, tout serait à (re) faire. Il vit l’entreprise et le monde dans un contexte totalement théorique, dans lequel tout est possible et que lui seul, a les clés pour créer la bonne harmonie. Ce type de salariés s’investit de façon irrégulière dans l’entreprise, mais il y a souvent de bonnes idées, il est parfois un aiguillon, et, dans le cas de la crise, il est globalement plus adapté, puisqu’il sait prendre un décalage, avec la réalité. Pour ne pas dire qu’il vit très souvent en décalage avec la réalité.
Il faut savoir, qu’un type de salariés comme un type d’employeur, ne travaillent pas forcément ensemble. Un employeur bricoleur avec un salarié anxieux, va créer une situation de développement insécure de l’entreprise. Mais c’est une entreprise qui va durer, puisque le salarié par son comportement, va faciliter son développement et prémunir l’employeur contre ses excès. Un employeur anxieux avec un salarié au comportement utilitaire, se fera constamment duper par le salarié, qui lui reprochera de n’avoir jamais fait ce qu’il faut. Il le maintiendra dans son inquiétude habituelle, et permettra au salarié utilitariste de faire prospérer l’entreprise qu’il a développée en douce. Un employeur prévoyant, va tenter d’utiliser les compétences du salarié artiste, dans sa manière de projeter et d’avoir des idées en permanence, pour retenir celles qui font avancer l’entreprise. Un employeur prévoyant, sait qu’il pourra compter sur le salarié anxieux, puisque celui-ci aura à cœur, de bien faire les choses. De plus, avec un nombre de salariés anxieux suffisants, il pourra aller vers la perfection, ce qui est le désir profond et souvent inconscient des sujets anxieux, qu’ils soient employeurs ou salariés. Autrement dit, ce sont des combinaisons qui font que l’entreprise va avancer ou non, entre l’employeur et les employés, et non pas un seul employeur et un seul employé.
La relation employeur-employé, en situation de crise
Dans le cadre des crises en général, et dans le cas de la crise actuelle, il est nécessaire de comprendre déjà, qu’est-ce qu’une crise ? quelles sont ses causes ? quels sont les processus qui sont mis en place ? et comment faire pour réagir ?
Le terme crise, ou en grec krisis, signifie décision, c’est aussi un moment qui sépare, et en Mandarin, c’est à la fois un danger et une opportunité. Par conséquent, la crise est une situation qui dans tous les cas sera déstabilisante. Toutefois, cette déstabilisation va demeurer pour certaines entreprises, ou point de la faire chuter, alors que pour d’autres, ce sera l’occasion d’un rebond, et d’ouvrir d’autres horizons. Autrement dit, la crise va questionner notre capacité d’adaptation au changement, notre capacité de questionnement, de remise en question, notre comportement, notre posture et notre attitude.
La crise un phénomène complexe dans son origine et dans ses manifestations
Les causes de la crise peuvent être internes ou externes. Celle du COVID-19, est en l’occurrence, liée à l’environnement extérieur, puisque qu’arrivée par l’Asie, elle concerne aujourd’hui, tous les pays du monde. Les risques présentent des formes différentes. Aux Antilles contrairement à la Guyane, les risques majeurs sont légions, notamment pour ce qui est des catastrophes naturelles : cyclones, séismes, volcans, et Tsunami. A côté de ces risques naturels majeurs, il y a les risques sanitaires, comme c’est le cas aujourd’hui avec le SARS-COV2 ou COVID-19. Mais il ne faudrait pas oublier les risques directement liés au comportement humain, comme les actes de violence. On a vu récemment dans la Drôme que, durant le confinement une conduite d’attentat s’est produite. Ce qui nous amène à préciser que ces risques peuvent être simples, au sens où ils arrivent l’un après l’autre, mais cette situation est très rare. Les risques sont le plus souvent cumulés, ce qui crée une situation de complexité. Il peut y avoir le plus souvent après un séisme, un raz-de-marée qui suit. Ou bien, associé au cyclone, nous trouvons le risque du Tsunami.
Le processus de crise
Le processus de crise, peut-être décliné en 6 phases.
– La première, est une période d’incubation qui précède l’explosion, qui précède la crise. Alors même que la crise sanitaire apparaissait en Chine, il est fort à parier que le virus était déjà en période d’incubation, en Europe.
– La deuxième phase qui est celle du déclenchement, apparaît lors de la montée brutale du nombre de personnes infectées, pour ce qui est d’une crise sanitaire.
– La phase 3 est la phase aiguë ou phase d’effroi. Celle-ci intervient immédiatement avec la montée brutale du nombre de personnes concernées, entraînant chez chacun de nous, une forme de sidération, une forme d’anxiété qui à ce moment, doit être réactive et si possible, positive.
– La phase 4, est celle de la reprise opérationnelle, celle de la mise en place de comportements pour préparer la sortie de crise.
– La face 5 est celle de la sortie de crise, qui est le plus souvent progressive, planifiée et qui fait l’objet d’une information précise. C’est ce que nous appelons dans la crise actuelle, le dé-confinement. Nous avons la chance d’avoir un modèle expérimental avec Saint-Barthélemy, qui devra servir de référence nationale et mondiale, de connaître avec une expérience grandeur nature, les moyens de mettre en place le confinement.
– La sixième et dernière phase, et celle du retour d’expérience, afin de réajuster notre management, de le rendre plus opérationnel pour mieux affronter la crise vivante, qu’elle soit d’origine naturelle ou humaine.
Que faire ?
Le comportement à avoir face à la crise peut être décliné lui aussi en 6 phases, avec toujours en tête le système de la boucle cybernétique, le système de feed-back pour comprendre que l’expérience alimente et renforce à la fois les hommes et l’entreprise.
– Il est nécessaire avant les crises, d’effectuer des exercices, des projections, des formations, pour se préparer aux différents risques tels que nous avons définis précédemment. On sait cependant qu’une préparation est efficace mais ce qui est le plus important, est qu’elle maintient les individus en éveil, afin de faire en sorte que ceux-ci, soient toujours en situation de vigilance, pour faire face à toute situation de crise. Autrement dit c’est le fait de se maintenir en situation d’éveil, en vigilance qui est important, plutôt que l’exercice en lui-même. C’est ce que l’on appelle la formation habituelle de gestion de crise et qui fait partie de nos spécialités.
– La deuxième phase est celle de la gestion de l’urgence, celle des premières actions à mettre en place pour que l’entreprise réouvre et continue de fonctionner.
– La phase 3 est celle de la gestion de la crise, en mettant en place tous les mécanismes qui vont permettre une sortie et de reprendre une activité la plus normale possible.
– La phase numéro 4, est celle du retour d’expérience, au cours de laquelle employeurs et salariés, vont échanger ensembles, sur ce que chacun a appris sur la manière de préparer déjà la situation prochaine, dans l’esprit de vigilance et d’intelligence collective.
– La phase 5 est celle de la veille, au cours de laquelle on va prévenir, analyser réaliser des audits et préparer vraiment l’entreprise à s’organiser en fonction des différentes crises-cibles, à travers le travail de prévention santé sécurité au travail.
– La sixième phase est celle de la planification de la préparation, qui est équivalent à la première, à travers la préparation des exercices.
Autrement dit, plus l’employeur prévoit, plus il anticipe, plus il protège ses salariés et se protège. De ce fait, mieux ils pourront travailler, y compris en situation de crise sanitaire. C’est la raison pour laquelle nous avons modifié notre pratique de psychologue, en n’étant plus seulement le psychologue qui intervient lorsque la crise est déjà installée pour aider les personnes en souffrance à faire un travail de deuil. Il intervient pour mieux aider celles qui sont en souffrance à développer leurs ressources, et surtout, il travaille en amont avec l’entreprise, pour éviter d’avoir à intervenir après coup et tenter de réparer les dégâts.
Comment faire en temps de crise COVID-19?
Nous allons présenter brièvement, le dispositif que nous avons mis en place, à l’occasion de cette crise sanitaire. D’abord pour ce qui concerne les ressources humaines, nous avons dans notre équipe trois personnes sur le terrain : une Infirmière Hygiéniste (Infirmière libérale) un Intervenant en Prévention des Risques Professionnels (cabinet OKANE) et un Psychologue Intervenant en Formation sur la Prévention des Risques Professionnels. Une psychologue en appui pour la gestion de l’écoute téléphonique des patients et clients et une Assistante de Direction pour la gestion support et administrative des missions. Les trois derniers intervenants sont employés au cabinet EN CONSULTANTS.
La philosophie de l’intervention est la suivante : la crise n’empêche pas la continuité de l’Etat de droit. Toutes les actions sont réalisées dans un contexte de transparence : nous disons ce que nous faisons et nous faisons, ce que nous disons. On ne peut faire moins que ce que prévoit la loi et on doit faire mieux quand c’est possible Notre intervention vise à protéger au maximum les salariés, en les formant à se protéger au mieux (sur et en dehors du lieu de travail) à se protéger entre eux, à protéger leurs proches et à se protéger des clients, qui ne seraient pas conscients de la réalité du grave risque sanitaire. Nous sommes sur le terrain, pour entendre les doléances et prépositions, conseiller, aider et indiquer les bons gestes.
- Le contexte légal de travail : celui rapportés par la veille juridique COVID-19. Celui que prévoit la loi sur la protection des données personnelles. Celui mis en place sur les procédures de suivi des personnes potentiellement infectées, dans le respect de l’anonymat, et en accompagnant les salariés touchés par l’infection de manière personnalisé (assistance dans la procédure administrative et de soins si nécessaire, prise de nouvelles et accompagnement psychologique).
- Les leviers d’action possibles : information, formation, explications, discussions. Tout le monde participe à la discussion, chaque salarié est une force de proposition, chacun a le droit de dire sa crainte et de la voir traitée, que l’on soit présent sur site ou en télétravail : il ne faut exclure aucun salarié car tous sont employés de la même entreprise.
- La démarche de certification Santé Sécurité au Travail :
- Nous recevons dans un premier temps un appel de l’employeur, puis nous effectuons avec lui et ses collaborateurs, un état des lieux en nous présentant et en interrogeant de façon anonyme, les personnes présentes sur leur vécu de la crise et leurs conditions de travail en cette période.
- Nous visitons la ou les entreprises s’il s’agit d’un groupe, en prenant en compte tous les postes : administration, secteurs spécialisés et la ou les entreprises chargées de l’entretien des locaux.
- Nous évaluons les moyens déjà mis en œuvre par l’employeur, sa conformité avec les lois sur la Santé Sécurité au Travail et avec les ordonnances gouvernementales. Puis nous faisons les premières préconisations sur le terrain et dans une première réunion de débriefing.
- Puis nous proposons une convention pour cette action qui, si elle est validée par l’employeur, nous permettra de poursuivre notre action. La convention acceptée, nous adressons un pré-rapport avec des recommandations, avant d’effectuer une seconde visite pour vérifier la mise en œuvre des propositions du pré-rapport et en interrogeant les salariés hors la présence de l’employeur. (Nous avons dans notre travail de veille, recueilli des informations qui permettent de penser que les centre de gestion de la formation OPCO et autres, prendront en charge une partie des frais liés à la certification et à la formation des salariés dans le cadre du COVID-19).
- Puis nous procédons à une première analyse des risques avec un logiciel.
- Puis réflexion des préventeurs sur les leviers possibles pour réduire les risques.
- Nous présentons les résultats à l’employeur et aux salariés et discutons ensemble des leviers d’actions possibles et de l’ordre de leur mise en place. Notre fonction est d’une part de préciser ce que prévoit la loi et ce qu’il est possible d’effectuer dans ce cadre et d’autre part de proposer un plan d’action rigoureux et efficace, pour atteindre le but poursuivi: la sécurité de chacun.
- Nous effectuons une troisième visite pour vérifier la seconde phase de mise en place des recommandations des salariés et de l’employeur avec notre concours et notre expertise.
- Nous effectuons une nouvelle saisie de la situation sanitaire avec des risques maîtrisés.
Si avec le logiciel, nous passons en situation de risques maîtrisés, sur toutes les familles de risques, si les recommandations sont respectées, si les salariés expriment un sentiment de sécurité dans leur exercice alors, nous pouvons délivrons un certificat établissant que l’employeur a bien mis en place les conditions de travail sécurisé de ses salariés dans le contexte COVID-19.
Errol NUISSIER
Gérant du Cabinet EN CONSULTANTS
Psychologue, Expert agréé par la Cour de Cassation
Enseignant en Master Ressources Humaines
IPRP Formation et Gestion des Risques
